Burkina Faso

Le Service d'Appui aux Projets (SAP)

Justification et contexte
Faisant fonds de son expertise dans la gestion de programmes et projets de développement et se basant sur les résultats positifs de son assistance au Gouvernement du Burkina Faso, le PNUD a mis en place en février 2006 un Service d’Appui aux Projets.
La création de cette unité répondait en outre à un besoin de renforcement des capacités sur certaines fonctions clés du bureau révélé lors du processus de « change management » mené en interne au cours de l’année 2005.

L’objectif de ce Service d’Appui aux Projets tel que décliné dans son document de projet est d’« aider le Gouvernement à améliorer son taux d’absorption de l’aide publique au développement en renforçant les capacités de mise en œuvre des agences gouvernementales d’exécution des politiques, programmes et projets ». Ce cadre d’intervention permet de mettre à la disposition du Gouvernement des services d’appui à l’acquisition des biens et services nécessaires à la mise en œuvre efficiente des activités des projets et d’assurer les formations répondant aux besoins des entités nationales d’exécution des politiques, programmes et projets de développement. Le Service d’Appui aux Projets peut également à la demande du Gouvernement appuyer le renforcement de son système d'information et de gestion de l'aide extérieure en vue d'en assurer un suivi fiable et efficace.
De façon générale, ce projet entend renforcer les capacités de mise en œuvre orientée sur les résultats des projets de développement par :

Il est en outre prévu que le Centre de Services soutienne l’exécution orientée sur les résultats des projets PNUD en rationalisant les processus et méthodes de travail, en fournissant un appui direct à la gestion de processus d’approvisionnement complexes et en apportant un appui ad-hoc à la mobilisation des ressources.

Domaines d’intervention

• Revue des processus de travail internes et mise en place d’outils
• Analyse des contraintes et freins à la mise en œuvre des projets
• Appui à la gestion orientée sur les résultats des projets de développement (sur la base de l’expertise acquise dans la gestion de projets tels que le Fonds Mondial)
• Suivi de la performance et contrôle qualité
• Gestion des processus d’approvisionnement complexes sur la base des principes fondamentaux du PNUD et mise en place d’outils adéquats
• Gestion des contrats (SSA, RLA, etc.) et mise en place d’un roster de personnes ressources
• Identification de l’expertise technique spécialisée
• Appui à la stratégie de mobilisation des ressources et mise en place d’outils.

Modalités de fonctionnement

• Mis en place à la requête du Gouvernement en janvier 2006: Document de projet + CLEP
• Interventions d’appui à la requête du Gouvernement/des projets
• Positionnement : A mi-chemin entre le Programme et les Opérations – Supervision directe par le Représentant Résident (dorénavant par le Country Director) pour une meilleure flexibilité
• Relations inter-unités étroites, y compris avec l’Unité Economique
• Fonctionnement: sur le TRAC pour les deux premières années – Budget projet 2006-2007 : 1.000.000 US$ - Budget Centre de Services (Activity 2) 2006-2007 : 722.500 US$.
• Appui aux projets financé sur les ISS (hors approvisionnement sur fonds autres que PNUD)
• Profils et compétences pluri-disciplinaires – Effectif flexible et fonction des dossiers à gérer.

Domaines d’intervention, réalisations à date et perspectives

Le Service d’appui aux projets s’est depuis sa création structuré autour de trois pôles principaux :

1- Le renforcement de la capacité de gestion des projets
A travers :

• L’analyse des freins et contraintes à l’exécution des projets de développement ;
• L’appui à la gestion efficiente des projets: appui organisationnel, revue des processus et mécanismes de gestion programmatique et financière, mise en place d’outils de planification et de suivi des activités, revue des arrangements institutionnels, revue des processus internes ;
• La mise en place de guides de gestion à l’usage des projets (gestion, planification et suivi évaluation, organisation financière et comptable) et manuels de procédures internes;
• La mise en place d’un mécanisme interne efficient de suivi, de contrôle et d’évaluation des performances :

Perspectives :

• Développement de la coopération avec certains ministères clés (Economie et Finances notamment) pour un appui ciblé aux projets sous financement BAD, BID et Banque Mondiale à faible performance ;
• Appui à la mise en place d’une Direction de la Planification Stratégique au sein de l’UEMOA.

2- L’Appui opérationnel aux projets
A travers :

• La planification et rationalisation des approvisionnements (projets sur fonds PNUD et  non PNUD);
• La gestion des processus d’approvisionnement complexes sur la base des principes fondamentaux du PNUD ;
• La mise en place d’outils opérationnels et la revue des processus de décision interne en collaboration avec l’unité Opérations : agréments à long terme avec les fournisseurs locaux, base de données des fournisseurs de biens et services, guide des procédures opérationnelles;
• La gestion des contrats de service et mise en place d’un roster de personnes ressources ;
• L’évaluation des capacités nationales en matière d’approvisionnement ;
• La mise en place d’une stratégie de renforcement des capacités des projets en passation des marchés suivant les procédures nationales.

Perspectives :

• Elaboration de deux procurement plans pour 2008 : le premier récapitulant les achats à passer suivant les règles du PNUD et le deuxième faisant le suivi des achats selon les procédures nationales ;
• Poursuite des actions de renforcement des capacités des projets en passation des marchés.

3- La mise en place d’une stratégie et d’un plan d’action pour la mobilisation de ressources
A travers :

• Le développement et le suivi d’une stratégie et d’un plan d’action pour la mobilisation des ressources. Cette stratégie est basée sur une analyse du contexte d’intervention particulier du PNUD au Burkina Faso (stratégie nationale en faveur de l’accélération des OMD dans le contexte de la Déclaration de Paris, renforcement de l’outil budgétaire comme outil central de la planification du développement, développement de cadres de concertations sectoriels et orientation des partenaires traditionnels du PNUD vers des approches sectorielles dont la gestion est axée sur les procédures nationales), lequel tend à marginaliser le rôle du PNUD dans la coordination de l’aide et le plaidoyer. Cette remise en question du rôle du PNUD oblige à un changement de paradigme et à une stratégie plus proactive et plus orientée vers les partenaires non traditionnels tels que les fondations, le secteur privé ou les initiatives spéciales.
• La mise en place d’outils de suivi : base de données des partenaires, mécanisme de veille d’opportunités.

Perspectives :

• Suivi des contacts pris avec Celtel et Shell au niveau local et formalisation des partenariats (projets ciblés : Plateformes multifonctionnelles et Programme d’Appui au Monde Associatif et Communautaire de Lutte contre le VIH/Sida – PAMAC) ;
• Développement de la coopération avec des institutions telles que l’Open Society Institute (Soros) ou le secteur bancaire (Ecobank);
• Suivi des négociations entamées avec le Millenium Challenge Corporation (540 millions US$ sur 5 ans) et positionnement sur tout autre projet/programme à forte valeur ajoutée tel que ceux de l’UEMOA (Programme Economique Régional – PER ou Programme Intégré Régional – PIR) ;
• Développement de projets à forte valeur ajoutée potentielle : Jatropha, etc.